Die Bedag Solutions ist spezialisiert auf die Entwicklung von Softwarelösungen für die öffentliche Verwaltung. Sie beschäftigt über 170 Mitarbeitende. Was war der Grund für die Umstrukturierung?
Thomas Alabor: Der Hauptgrund war die zunehmende Komplexität und die Notwendigkeit, schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Unsere alte Struktur erlaubte das nicht in dem Masse, wie wir es benötigten. Wir mussten etwas ändern, um Projekte zügig umzusetzen. Bereits einige Teams arbeiteten agil, aber vieles war noch hierarchisch organisiert. Zudem möchten wir unsere Attraktivität als Arbeitgeberin steigern, insbesondere angesichts des Fachkräftemangels.
Die Idee war, alles dezentraler und agiler zu organisieren. Statt traditioneller Organisationseinheiten setzen wir jetzt auf Value Streams, also Wertschöpfungsketten, die nah am Kunden agieren. Externe Berater brachten ihre Expertise ein und intern haben wir ein Kernteam gebildet, das eine Vision und ein Zielbild definierte.
Was habt ihr bei der Umstrukturierung verändert?
Die grösste Änderung war die Einführung einer geteilten Führung: Es gibt nun vier Verantwortliche in einem Team – Value Verantwortlicher, Team Facilitator, IT-Architekt und People Manager, die alle spezifische Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben.
Wie habt ihr sichergestellt, dass alle Mitarbeitenden diesen Veränderungsprozess mittragen?
Wir haben die Umstellung schrittweise begonnen. Wichtig war und ist, dass der Betrieb weiterläuft und die Stabilität im Tagesgeschäft für die Kunden gewährleistet bleibt. Alle Mitarbeitenden wurden regelmässig informiert über das Intranet, Teams-Chat und vierteljährliche Sitzungen. In einer zweiten Phase haben wir im Hinblick auf die Umsetzung mit einem Missionteam verschiedene Elemente vorbereitet und getestet, beispielsweise die agile Planung oder die geteilte Führung.
Vom 1. Januar bis zum 11. März hatten wir eine Übergangsphase, um die neuen Rollen zu schärfen und vorzubereiten. Am 11. März 2024 war dann der offizielle Startschuss der neuen Organisationsform mit einem ersten Gesamtplanning über die ganze Softwareentwicklung.
Wie waren die Reaktionen und Rückmeldungen der Mitarbeitenden auf die Umstrukturierung?
Die Reaktionen waren gemischt. Einige Kolleginnen und Kollegen, die bereits lange bei uns sind, fragten sich, warum wir so einen Aufwand betreiben, da sie das schon lange so machen. Viele Entwickler und Architekten empfanden die Veränderungen als längst überfällig. Die geteilte Führung war schwieriger, da es darum ging, Kompetenzen abzugeben und im Team zu führen. Trotzdem sahen viele den Vorteil, dass sie sich fokussierter auf ihren Aufgabenbereich konzentrieren können.
Angesichts des Fachkräftemangels in der IT: Glaubst Du, dass ihr damit eure Attraktivität als Arbeitgeberin und Eure Innovationskraft stärken konntet?
Ja, das denke ich. Die Umstrukturierung war der richtige Ansatz und ist sehr gut gelungen. Für viele Mitarbeitende war es ein relativ kleiner Schritt, da sie bereits mit agilen Methoden gearbeitet haben. Trotzdem war es wichtig, dass wir auf Papier bringen, wie wir arbeiten wollen – um unsere Kunden auch in Zukunft bestmöglich zu bedienen.
